中国超市行业的分化从未如此剧烈——折扣店低价冲击与体验式消费高增长并存，重构的不仅是货架，更是生存逻辑。

　　在这场关乎存亡的行业重构中，深耕供应链二十余年的成都海旺商贸有限公司创始人吴奎，以“活化石”与“共建者”的双重身份，亲历了从草莽时代到精细化运营的全过程。

　　左手提公文包，右手拎者墨鱼干，二十多年前行走办公的草莽岁月，铸就了这位商超供应链老炮儿的独特洞察。

　　如今，海旺深耕商超干货食材领域二十三年，服务商超300+，服务家庭200万+。

　　回想起创业初期时，吴奎眼中饱含深情。“我们公司创业是2003年，2003年到2005年，这是我的成立期，也是我的生存期。这时候是很艰难的，我们当时是连办公地点都没有，那时候我给自己讲的叫行走办公。”

　　个体户身份让他举步维艰——上游产地商家因他“量小”嗤之以鼻，下游超市质疑他“连税票都开不出”，应聘者推门便皱眉：“公司连正经写字间都没有？”

　　左手提着塞满经销存表的文件包，右手拎着墨鱼干、金钩虾皮等水产干货，挤公交、跑产地、闯商超，吴奎与海旺就这样一步一个脚印打下了一片天地。

　　转机藏在细节里。早年从事烘焙行业时，吴奎不仅只做面包产品，还坚持到门店参与销售、试吃等，听取顾客的建议，直到卖完才下班。这段经历让他悟出黄金法则：“出发点不是做一个产品，而是让顾客回头”。

　　2006年，海旺的发展迎来成长期。吴奎做出反直觉决策：将第一桶金投入购置办公场所，而非改善生活。“有了根据地，上下游才觉得你不会跑。”

　　就这样一路高歌猛进到了2013年，吴奎和海旺遭遇了商超行业的一个动荡期。

　　彼时，无论是对于互联网，还是对于零售业而言，O2O都是最热的关键词之一。

　　从线上到线下，三大电商巨头天猫、京东、腾讯都开始纷纷携手实体店，或加强物流配送合作，或创新支付方式，或开展联合营销。

　　从线下到线上，慢慢的变多的实体店开始发力线O作为战略重点，或自建平台，或携手第三方平台。

　　“当时这种资金链断裂的客户有三家，而且这三家都是相对来说比较大的客户，就导致我们的资金也出现了一个巨大的一个问题和困难。”吴奎在采访时回忆道。

　　商超的资金链出现一些明显的异常问题的话，会有预感的。当吴奎发现商超付款慢、打款少的时候，就组织公司销售积极去拓展新的客户。

　　针对上游商家，吴奎没有隐瞒，而是邀请他们到公司、到自己老家，一五一十地把情况说清楚。总之就是表达一个态度：海旺不会跑路，一定会把款付给大家。

　　危机处见真情，面对这一时代的动荡，海旺不仅平稳度过，还加深了与合作伙伴的关系。

　　从水产干货起家，海旺的货架早已超越水产，针对不同花钱的那群人推出差异化商品组合。

　　如今，已涵盖南北干货、坚果炒货、五谷杂粮、休闲蜜饯、海产干货、干花凉茶、调料炖料、甄品礼盒八大类别，为用户更好的提供了更为丰富的产品品类。

　　除了产品品种类型的丰富以外，海旺也从单一的商超渠道商贸公司发展为商超食材产品解决方案服务商。

　　在此之上，海旺有一套自己的验收标准。比如说这个商品的水分含量、杂质率、出肉率等等，就为了确保产品的品质。

　　在社区超市场景，海旺会主推日常食补套餐和性价比商品；而在高端卖场，则侧重礼品装和品质食材，满足多种消费场景的需求。

　　“我们经常对客户讲一句话，‘好商品不贵’。其实它背后还有一句话叫做‘好商品一定不便宜’。”吴奎说道。

　　海旺的一线销售人员会在超市里给顾客讲明产品的差别在哪里，通常会用两种方式去呈现。

　　以木耳、银耳、绿豆等产品为例，海旺也会配一些市面上常见的产品，与自家甄选的产品陈列在一起，让我们消费者更直观的了解。

　　另一方面，部分商品也会在超市进行现场试吃，将高胶质椴木银耳与普通银耳同煮，胶质差异肉眼可见，让顾客从外形到口感都有更清晰的了解。

　　中国超市行业经历激变时，吴奎与海旺敏锐捕捉到“场”的进化：现代商超要专业陈列、动线设计，而非简单堆货。他带领团队学习优秀超市的运营手册，为联营模式埋下伏笔。

　　“场”的变革直接催生了供应链服务的升级。吴奎与海旺开始从单纯供货转向为商超提供整体解决方案，包括商品陈列建议、库存管理、人员培训等增值服务，这正是后来联营模式的雏形。

　　经历互联网与线下超市的动荡期之后，海旺也逐渐摸索出了一套与超市的合作模式，主要有三种形式。

　　①联营模式：即超市方划出一部分货架区域交给海旺，海旺实现从前期选品、一线销售、再到售后的一条龙服务。

　　对于超市来讲，这种合作模式就最简单，超市只用做一个选择大于努力的事情，只要选择对了商家，选择到有产地资源、有好的经营理念、有优秀的团队的商家，就能确保这一个区域的正常经营。

　　联营模式通过深度绑定，将甲乙方转化为“命运共同体”。这种模式不仅降低了超市的运营风险，也让海旺在供应链领域构建了核心竞争力。

　　②供货模式：即超市负责一线销售及售后服务，海旺做好产品供应，如产地的选择和窗口期的把控。

　　这种模式就要求超市有专业的一线管理及销售团队，培训专业相关知识要跟得上，能够解决顾客的各种需求。

　　这种超市的南北干货区、坚果炒货区位置不大，或者说这些品类不是超市的主要卖点，也不需要过多的一线服务，采用现采批发模式会更加方便。

　　超市的生死重构，本质是“人货场”关系的重塑——从交易场转向生活场。超市不会消失，但会变成养生厨房、亲子课堂——未来卖的不是货，是消费的人身临其境的解决方案。

　　例如，随着消费者养生观念的增强，90后、95后和00后开始购买枸杞、花茶等养生商品，宝妈们注重食补，这些都为超市提供了新的增长点。

　　面对未来，吴奎特别强调“商品溯源”的重要性：“接下来我们很多商品都会做溯源，消费的人在超市扫码即可了解商品的产地、营养价值、吃的方法。这一些信息全部都是真实的，让我们消费者买得放心、吃得安心。”

　　二十多年前，那个左手提文件包、右手拎墨鱼干的青年，早已将“行走办公”的艰辛沉淀为供应链耐力。

　　当行业在折扣低价与体验升级的撕扯中重构，海旺的价值愈发清晰：他们用稳定的品质让产品说出产地故事，用量身打造的合作模式减轻商超经营压力，用真诚与专业将货架变成更精细化的消费场景。

　　如吴奎般的供应链“老炮儿”，正是中国实体零售进化路上不可或缺的共建者——他们未必站在顶峰，却始终是商业生态的“毛细血管”，无声滋养着行业的每一次新生。